Góc Nhìn Vận Hành Xuất Sắc – Thứ Năm, Ngày 08/10/2026: Nike Cắt Bớt Để Chạy Nhanh Hơn.

Chuyện của một người chạy đường dài

Hãy bắt đầu không phải từ một nhà máy hay một bảng cân đối, mà từ một người chạy một cự ly dài. Người mới chạy thường mắc đúng một lỗi, và lỗi ấy luôn giống nhau: họ cố nhanh ở mọi dặm. Họ bứt lên khi thấy người bên cạnh vượt, họ tăng tốc ở đoạn xuống dốc vì thấy dễ, họ gồng ở đoạn lên dốc vì sợ tụt lại, và tới hai phần ba đường thì họ cạn sạch, đi bộ về đích trong khi những người biết giữ nhịp lướt qua. Người chạy giỏi làm ngược lại. Họ chấp nhận một sự thật mà người mới không chịu chấp nhận: không ai thắng được mọi dặm. Họ chọn trước vài đoạn để dồn sức, gọi là các cú bứt, và ở mọi đoạn còn lại họ giữ một nhịp đều đã định, không nhanh hơn, không chậm hơn. Cả cuộc đua của họ, rút lại, là một bài toán phân bổ một nguồn lực khan hiếm là sức, vào đúng vài chỗ, theo đúng một nhịp.

Đầu tháng 10 năm 2026, Nike, hãng đồ thể thao của Mỹ, công bố một chương trình tái cấu trúc vận hành và đặt cho nó một cái tên không thể hợp hơn với một công ty sinh ra từ điền kinh: Pace, nghĩa là nhịp. Nội dung chương trình, bóc tách ra, là bốn ưu tiên: hiện đại hóa chuỗi cung ứng theo một mô hình linh hoạt hơn với cấu trúc chi phí biến đổi nhiều hơn, gom toàn bộ tổ chức về ba vùng địa lý là Americas, APGC với ban lãnh đạo đặt tại Singapore, và EMEA, dựng một trung tâm năng lực mới ở Bengaluru của Ấn Độ, và tinh giản số vị trí để dồn đầu tư vào một số ít ưu tiên tăng trưởng. Đọc lướt thì đây là một tin tái cơ cấu doanh nghiệp bình thường, loại tin mà thị trường đọc qua rồi quên. Nhưng nếu đọc qua lăng kính của người chạy đường dài, nó kể một câu chuyện khác, và câu chuyện ấy là nội dung của bài hôm nay.

Một công ty, cũng như một người chạy, không thể nhanh ở mọi hướng cùng lúc. Nguồn lực của nó là có hạn, không chỉ tiền, mà quan trọng hơn là sự chú ý của ban lãnh đạo, thời gian của những người giỏi nhất, và cái năng lượng tổ chức mà ai đã đi làm đều biết là mỏng tới mức nào. Khi một công ty cố đuổi năm mươi sáng kiến cùng lúc, nó rơi vào đúng cái bẫy của người mới chạy: gồng ở mọi dặm, rồi cạn sức trước đích. Việc Nike đặt tên chương trình của mình là nhịp, và mô tả nó bằng đúng ngôn ngữ của dồn đầu tư vào một số ít ưu tiên, không phải ngẫu nhiên. Đó là một công ty đang thừa nhận công khai rằng nó đã cố nhanh ở quá nhiều dặm, và giờ muốn chọn lại nhịp.

Có một công cụ vận hành ra đời chính xác để giải bài toán ấy, bài toán chọn vài cú bứt và bắt cả tổ chức chạy cùng một nhịp. Nó là công cụ duy nhất của bài này, và tên nó là Hoshin Kanri, một cụm từ Nhật mà cách dịch gần nhất sang tiếng Việt là triển khai định hướng, hay quản trị theo định hướng. Bài này sẽ không rời khỏi một công cụ ấy, mà đào thật sâu vào nó, vì Hoshin Kanri đụng tới một trong những căn bệnh phổ biến nhất và ít được gọi tên nhất của mọi tổ chức, từ một tập đoàn toàn cầu như Nike cho tới một quán ăn một chủ: căn bệnh cố làm quá nhiều thứ cùng một lúc, và vì thế không làm tới nơi được thứ nào.

Căn bệnh: chiến lược nằm trong ngăn kéo, công việc chạy ngoài hành lang